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车身厂细化分解目标 开源节流增效

作者: 汽配人网 发表于: 2005-08-17
  今年,车身厂面对突破历史的高额利润指标,面对载重车公司作为“否决项”下达的降成本6000万元的硬性指标,同时面对生产用钢铁等原材料和多种生产辅料价格大幅上涨的趋势,是怎样“拧干毛巾”降成本增效益的呢?

  车身厂在困难面前,制订了降低成本的系列办法:首先,坚持以财务管理为中心,严格预算管理,层层细化分解责任目标,强化干部职工的成本效益意识。车身厂把降成本工作作为一项重要的考核指标列入工厂“一号令”,并在运作中模拟市场核算,通过成本“倒推法”,细化分解形成生产、质量、安全环保和物资、能源消耗等近20个方面的子指标,并成立由两级主要领导组成的专项工作小组,出台相应的责任目标制度和考评办法,突出抓周检和月考核、季度考核、年度考核等过程控制,把责任落实到相关人头。如在开卷线严格执行合理套裁,在叉车班开展公里耗油限量和水、电、气等能源稽查等。其次,抓好常规成本管理夯实基础,建立较为完善的供、产、销和售后服务四大环节的成本控制体系。在物资采购和生产流通环节,拿出了压缩采购总量、减少库存和资金占用、提高劳动生产率、降低能耗和科技创效等一系列降成本措施。三是以仓库“零库存”、质量“零缺陷”和“三流”(物流、资金流、信息流)统一为目标,不断探索和拓宽降低成本的新空间,力求全面高效降成本。

  为使精益管理思想渗透到降成本工作的各个环节,该厂在年初就明确了今年降成本工作的方向和具体目标。能源:万元产值耗费在上年基础上下降8%;废品率:万元产值在上年基础上下降1%;库存占用资金(包括在制品):在上年基础上下降10%;物资采购:在上年基础上下降9%;销售回款率:102%;应收帐款降低率:25%;车用油耗:降低5%;办公经费:下降10%;资金周转率:在上年基础上提高10%。

  围绕上述目标,全厂8个生产作业部和19个职能部门都拿出了相应的保降成本目标的达标措施。

  降成本工作要形成规模效益,这是车身厂在降成本工作中的深刻体会。厂部及时出台了《领导干部年度经营目标责任制考核办法》;党委书记毛长林通过“车身商务网”向全厂中层管理人员发表工厂降成本工作建言,从物资采购、能源管理和人力资源的合理调配等12个方面指出降低成本的路线和建议,全厂中层干部通过结合所在部门,也在网上发表了自己的建议。全厂上下联动,形成了一张降成本的“大网”。
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